В нашей технологии мы подходим к описанию цели на месячную работу в групповом трекинге с точки зрения проработки какого-то главного ограничений на пути к вашей большой, стратегической цели. Это позволяет не быть "близоруким" и четко понимать зачем вам реализовывать месячную цель и каких результатов вы от неё ждете, чтобы приблизиться к большой цели. Сделайте копию шаблона и заполните по описанным ниже этапам

Вопрос «а какая у вас цель» не очень работает. Как правило, у людей в этом месте либо план продаж, либо какой-то многогранный образ будущего. С ними работа строится по-разному.


План продаж: а зачем нужно достичь именно этой цифры? Что это даст? Почему именно ее, а не на 10% больше или на 10% меньше? Осознаем, что цифра сама по себе взята с потолка, а реально важны какие-то изменения в бизнесе или качественные достижения, которые она принесет. Например, уровень дохода собственника, обеспечивающий достойную пенсию. Или лидерство на рынке. Или достаточный объем денег, чтобы выйти на новый рынок. Или чтобы привлечь стратегического партнера, который откроет новые возможности и т.п. Формулируем эту качественную цель. Проверяем, что для ее достижения нужно именно столько продаж или что там было в количественной цели. Возможно, корректируем. Спрашиваем: а можно ли той же качественной цели добиться при меньших количественных параметрах - обнаруживаем, что цифра была связана с каким-то ограничением на пути к выявленной качественной цели. А это уже похоже на второй вариант - многогранный образ будущего.


Образ будущего: это когда в формулировке цели перечислена куча параметров, задач и разнообразных достижений, как правило, взаимосвязанных. Наша задача - "подвесить" эту структуру за одну цель, так чтобы остальные оказались ограничениями на пути к ней. Формируем "дерево" целей - выписываем все цели, проблемы и ограничения и начинаем прослеживать взаимосвязи между ними. Если не видны взаимосвязи - добавляем недостающие промежуточные элементы. Проверяем каждый раз, что промежуточная цель (преодоление ограничения на пути к следующей цели) - минимально достаточная, т.е. убираем лишнюю работу. В результате получаем систему взаимосвязанных элементов, в которой есть одна цель верхнего уровня, а все остальное - ограничения на пути к ней, преодоление которых есть промежуточные цели.


Фиксируем цель верхнего уровня - она будет годовой или трехлетней. Если она оказалась годовой - проверяем, есть ли там что-то дальше, т.е. спрашиваем "чтобы что?". Иногда дальше ничего нет - выстроили процесс, достаточный для функционирования процессов более высокого уровня в бизнесе. Это означает, что следующие цели мы узнаем позже, когда бизнес изменится.


Анализируем ограничения на пути к этой цели, которые выписали при формировании "дерева" (или удерживали в голове - дерево не обязательно прямо рисовать). Раскладываем их по временной шкале - какие на годовом горизонте, какие на трехмесячном, какие на месячном. На каждом из горизонтов строим свое "дерево" нежелательных явлений и выявляем корневую причину этого уровня. Строим цель этого уровня, как преодоление этой корневой причины и забегание за нее (если ограничение "не можем сделать Х", то цель - "сделали Х 3 раза").


Какие-то из ограничений не попадут в эту структуру - например, есть два больших ограничения трехмесячного масштаба, чтобы заниматься вторым, нужно сначала преодолеть первое (обычно потому, что если первое не пробить, то метод преодоления второго или даже само второе ограничение изменится). Тогда в трехмесячную цель попадет только первое из них, а второе встанет в очередь на следующие три месяца. В таких случаях недостаточно иерархии целей (3-1-3-1), нужен еще и роадмеп, в который записываются такие последовательные цели.

3.1. Уже более тщательно формируем гипотезы по выбранному ограничению

3.2. Финальная проверка - точно ли выбранные гипотезы направлены на преодоление основного ограничения по нашей цели?

3.3. Собираем недельный рывок на планировании и двигаемся по нему